Det kommer fram av en forskningsartikkel som førsteamanuensis Erik Wilberg ved Handelshøyskolen BI har skrevet. Han har studert hvordan A-pressens oppkjøp av Edda Media gikk.
Det var 5. desember 2011 at A-pressen bekreftet kjøpet av Edda Media fra britiske Mecom for 1,7 milliarder kroner. Kjøpet ble finansiert blant annet med et lån på 700 millioner kroner fra eierne LO og Telenor. Målet var å spare 350 millioner kroner i kostnader og hente ut 150 millioner kroner i nye inntekter.
Kort tid etter Edda-kjøpet solgte A-pressen sin halvpart av TV 2 til danske Egmont for 2,1 milliarder kroner.
«Øksekomité»
Wilberg skriver at A-pressen overfokuserte på å realisere synergipotensialet. Samtidig måtte det nye konsernet vente på godkjennelse fra myndighetene til oppkjøpet. Medietilsynet ga tommelen opp på visse vilkår først 15. august 2012.
Dette påvirket ifølge medieforskeren organisasjonen på flere måter. En side var at det for ansatte i A-pressen raskt ble klart at innsparingene måtte skje gjennom restrukturering og bemanningskutt:
– På bedriftens jungeltelegraf ble uttrykket «øksekomitéen» hørt, skriver Wilberg.
Kallenavnet viste til prosjektorganisasjonen som ble ledet av de daværende konsernsjefene Thor Gjermund Eriksen i A-pressen og Karl Gunnar Opedal i Edda Media. Under seg hadde de et integrasjonskontor som koordinerte ulike aktiviteter.
Boston-konsulenter
I tillegg var det opprettet et «rent lag» som jobbet med å finne områder der synergier kunne tas ut. Ifølge Wilberg bestod gruppen av konsulenter fra Boston Consulting Group, som kom tidlig inn i prosessen, med «full tilgang» til alt materiale fra begge sider.
– De kunne vurdere potensialet for synergier uten å bryte konkurranseloven. Det «rene laget» ser ut som en god ide på papiret. Men det er diskutabelt om du ser på fusjonen fordi det står i veien for utviklingen av tillit mellom ledere i sammenslåingen. Grunnen er at det åpner en arena hvor den nye organisasjonelle identiteten kunne utvikles, skriver forskeren.
Selv om A-pressen faktisk kjøpte Edda Media, var det et bevisst valg å kommunisere oppkjøpet internt som en sammenslåing, ifølge artikkelen.
– Daværende konsernsjef Thor Gjermund Eriksen understreket tydelig og gjentok verdien av å se på dette som en fusjon, og ikke et oppkjøp.
Kommunikasjon
En annen side ved forsinkelsen på et halvt år var at kommunikasjon av prosessen ut i organisasjonen ble svekket. Ifølge Wilberg gikk jakten på synergier ut over to faktorer han omtaler som viktige:
– Det første var at kommunikasjonen av rasjonalet for fusjonen, visjonen om et sterkt selskap bestående av lokalmedier som var forberedt for fremtiden. Det andre var at HR- og kommunikasjonsavdelingene forble i linjeorganisasjonen mens viktig arbeid ble utført i prosjektorganisasjonen. Resultatet var at fusjonsprosessen var underkommunisert og at noe HR-arbeid ble glemt, noe som skapte usikkerhet på mange nivåer, også personlig for viktige ledere.
– Visjonen druknet i detaljer om operasjonelle initiativ.
Når myndighene omsider ga sitt godkjentstempel, kom det ifølge Wilberg en tsunami av oppgaver ut i organisasjonen.
Forskningen bygger på dybdeintervjuer med åtte direktører og analyser av interne dokumenter og presentasjoner.
Redaktørsamling
I løpet av fasen før godkjennelsen var det også et arbeid for å samle redaktørene fra de to tradisjonelt ulike leirene i Edda og A-pressen under samme publisistiske paraply.
– Dette virket som en kamp i oppoverbakke og en umulig oppgave, skriver Wilberg.
Våren 2012 samlet til slutt avisene seg under en utgivererklæring og senere formålsparagraf.
Wilberg vier også plass til å se på toppledelsens sammensetningen. Like før tiltak skulle settes i verk i organisasjonen, forlot Eriksen konsernlederjobben. Glenn Veiby tok over som konstituert, men ga under et roadshow ute i regionenene tydelig beskjed om at han ikke ville bli den nye konsernsjefen. I mai 2013 tok Are Stokstad over jobben som toppsjef.
Til Journalisten sier Wilberg at hans forskning ikke er noen kritikk av hvordan lederne har håndtert sammenslåingen. Han sier lederne stort sett har fulgt boka for hvordan sånt skal gjøres.
– De mistet tempoet på grunn av det midlertidige forbudet, men det er loven, sier Wilberg.
– Det gikk ikke så mye galt, det var fornuftige mennesker som gjorde så godt de kunne. Men de tapt tempo og rammene forandret seg. Man kan ikke løse dagens problemer med gårsdagens løsninger.
Forskeren vil ikke kommentere A-pressens regnestykker om å ta ut 350 millioner kroner i synergier og 150 millioner kroner i økte inntekter som følge av sammenslåingen.
– At det har endret seg til det verre underveis trenger man ikke være forsker for å finne ut.
– Hva tror du om at A-pressen regnet for positivt i 2011?
– Det kan hende, men annonsemarkedet falt ikke så mye før i 2012. I 2011 var det et lite oppsving etter finanskrisen. Man gjorde relativt realistiske bedømminger ut fra hva man så den gangen. Det er lett å være etterpåklok, det vil jeg vokte meg for.
– Skivebom
En som vil uttale seg om deler av regnestykket fra 2011 er konserntillitsvalgt Eva Stenbro:
– Forventningen om å øke inntektene med 150 millioner kroner var en skivebom av dimensjoner, sier hun.
Stenbro mener sammenslåingen har krevd ressurser som har gått ut over andre områder, som digital satsing.
– Det krever mange ressurser å omstille og nedbemanne. Hver time kunne vært brukt på utvikling. Vi har brukt penger på Boston Consulting Group, sluttpakker og gavepensjon. Det blir millioner, og har virkelig kostet uten at jeg har nøyaktig tall.
Les også: Konsernsjef Are Stokstad sier kjøpet av Edda har vært vellykket, men innrømmer krevende arbeid.
