Medie=lederskap i en digital tid

Susanne Kaluza og Vibeke Fürst Haugen fremstår som ledere med en klar visjon. De evner å skape engasjement og vilje til å ta nødvendige strategiske grep, samtidig som de involverer og mektiggjør sine medarbeidere.

Utfordringene i dagens (og fremtidens) mediemarked setter de fleste lederskap på prøve. Først og fremst fordi forutsigbarheten blir stadig vanskeligere å håndtere. For 30 år siden visste man med rimelig stor sikkerhet at medieverdenen ville se noenlunde lik ut om ti år. Ett decennium fremover fra i dag kan det meste være endret. Hovedsakelig fordi den digitale utviklingen har en endringstakt papirteknologien (om man kan kalle den det) ikke hadde.

Et slikt taktskifte krever en ny type ledere. Teknologiforståelse, kommersielt blikk og redaksjonell innsikt må ligge i bunnen. Oppe på dette må det ligge en sterk innovativ forståelse, viljen til å ta grep hurtig og evnen til å skape engasjement og forståelse i organisasjonen for endringene.

I denne konteksten vil det klassiske, hierarkiske lederskapet møte utfordringer, fordi dyrkingen av kreativitet og idevekst har dårlige kår i en organisasjon som tviholder på de formelle maktstrukturene som finnes i et tradisjonelt organisasjonshierarki. Professor i ledelse ved Handelshøyskolen BI, Linda Lai, skiller mellom dominansperspektivet (Makt over noen) og formålsperspektivet (Makt til noe). «Jeg står over deg i hierarkiet, derfor bestemmer jeg»-lederskap bør således høre fortiden til, rett og slett fordi det ikke skaper den produktive dynamikken som er nødvendig i en organisasjon som nesten daglig møter innovative utfordringer.

I den digitale verdenen er noe av lineariteten fra den analoge verdenen erstattet med en uforutsigbarhet som krever at man evner å se forbindelser og kausaliteter som ikke nødvendigvis ligger i dagen. Men det er ikke gitt, og heller ikke forventet, at en leder skal besitte kunnskapene og ferdighetene til å se disse. En involvering nedover i organisasjonen er derfor avgjørende, og særlig er dette viktig i innovative og strategiske prosesser. Ikke bare fordi tilfanget av ideer vil være langt større ved en bred involvering, men fordi man også sikrer et eierskap til prosessene som går dypt ned i organisasjonen og skaper en tydelig forståelse for nødvendigheten av endringer. I den sveitsiske avisen Neuer Zürcher Zeitung (blant flere) har man etablert noe man kaller innovasjonsatelieer. «I disse innovasjonsatelieene blir journalistene tatt med i utviklingen av nye redaksjonelle tilbud», skriver nettstedet WerbeWoche. Begrunnelsen er at i et skiftende medielandskap, må tradisjonelle redaksjoner finne frem til kreative synergier gjennom involvering av medarbeiderne. En medieleder som forstår denne dynamikken og logikken vil nødvendigvis skape et fortrinn for sin organisasjon og sitt produkt.

Nedbemanninger har blitt en del av mediehverdagen, drevet frem av den digitale takten og annonsørenes stormløp til fallbydende annonsedistributører som Facebook og Google. De ansatte med sine tillitsvalgte vil hevde ansiennitet som utvelgelseskriterium, mens bedriften på sin side vil mene kompetanse er det riktige kriteriet. I en kronikk i Aftenposten hevder førstelektor ved Markedshøyskolen, Elin Ørjasæter, at kompetansekriteriet vil etterlate seg en organisasjon av ytterst takknemlige, som føler seg særlig utvalgte. «Det ble morsommere å jobbe når bare de mest «sultne» var igjen, og disse fikk flere arbeidsoppgaver å vokse på. De hadde dessuten blitt veid og funnet tunge nok», skriver hun blant annet. En slik tolkning kan imidlertid vise seg å være feilaktig, fordi man kan bli sittende igjen med en organisasjon som er så takknemlige at de ikke lenger utgjør et kritisk kontrapunkt til de beslutninger som fattes. Man har fått en Ja-organisasjon som kun gjør det de blir bedt om. Og det gjør de nok bra, men man har tapt de kreative meningsutvekslingene og brytningene som er så avgjørende for en organisasjon som må være innovativ.

I slike situasjoner gripes det gjerne også til regnearkene, fordi nedbemanningen har forsterket behovet for å holde kontroll på ressursene. I et rent økonomisk, teoretisk perspektiv kan dette fungere. Men er det noe som er udiskutabelt, så er det at god journalistikk ikke vokser frem av regneark. Den skapes av mennesker som har rom og frihet til å fordype seg, til å forfølge ideer, til å engasjere seg, til å stille spørsmål, til å dyrke kvaliteten. Den danske professor emeritus i organisasjons- og ledelsesteori, Steen Hildebrandt, kaller dette betegnende nok regnearkledelse, som han mener i alt for stor grad forenkler og utelater viktige, ikke-tallmessige størrelser i en organisasjon. «Alt for mye går tapt. Alt for mye blir utelatt», skriver han blant annet. Og dette som blir utelatt, kan meget vel være det som skulle til for å sende mediebedriften frem i front av utviklingen.

Et medielederskap i en digital tid, hvor så mye står på spill, må derfor frigjøre seg fra den tradisjonelle, hierarkiske ledertanken. Industribyggeren og den sosiale entreprenøren, Johan H Andresen, mener at dagens leder blant annet må være villige til å søke selvinnsikt og gi medarbeiderne tro på at man sammen kan utgjøre noe helt unikt. I dette perspektivet passer årets vinnere av de kvinnelige medielederprisene godt inn. Både Susanne Kaluza og Vibeke Fürst Haugen fremstår som ledere med en klar visjon, evne til å skape engasjement og vilje til å ta nødvendige strategiske grep, samtidig som de involverer og mektiggjør sine medarbeidere.